Se ninguém coordena, alguém vai pagar

Há um momento em quase todas as equipas em que a coordenação de projeto deixa de ser “um extra” e passa a ser o que mantém o trabalho inteiro de pé. É aí que as lacunas de responsabilidade começam a aparecer: ninguém decide, ninguém valida, ninguém assume. E, mesmo assim, o prazo não mexe e o orçamento não perdoa.

O e-mail fica sem resposta, a obra avança “como sempre se fez”, o fornecedor entrega sem alinhamento, e a reunião seguinte vira uma caça ao erro. Quando ninguém coordena, alguém vai pagar - em retrabalho, em stress, em penalizações, ou em reputação.

O custo silencioso de um projeto sem coordenação

A falta de coordenação raramente explode no primeiro dia. Vai afinando por dentro, como um parafuso mal apertado: no início não se vê, mas sente-se na vibração. Uma alteração pequena vira uma cadeia de impactos, e o que era “só um detalhe” passa a ser um atraso de duas semanas.

O problema não é haver muita gente a trabalhar. É haver muita gente a trabalhar sem um centro de gravidade: prioridades claras, decisões registadas e um responsável por fechar pontas soltas. Sem isso, o projeto começa a ser gerido por hábitos, urgências e interpretações.

Um projeto não falha por falta de esforço. Falha porque a responsabilidade fica espalhada, e ninguém a recolhe a tempo.

Onde nascem as lacunas de responsabilidade

As lacunas de responsabilidade costumam aparecer nos pontos de transição: quando passa de desenho para execução, de compra para instalação, de desenvolvimento para produção. É nesses “entre” que a frase “pensei que eras tu” ganha força.

Sinais comuns, fáceis de reconhecer:

• Alterações aprovadas “verbalmente”, sem registo e sem impacto calculado.
• Entregas que chegam certas… para um requisito antigo.
• Reuniões que geram tarefas, mas não geram donos nem datas.
• Equipas a trabalhar em paralelo com critérios diferentes de “feito”.

A coordenação de projeto que evita pagar duas vezes

Coordenação de projeto não é controlar pessoas; é controlar interfaces. Quem coordena garante que o que uma parte decide não destrói o trabalho da outra. E, sobretudo, garante que há um caminho curto para decidir - e um lugar claro onde fica a decisão.

Pense nisto como “âncoras” do projeto. Não precisa de burocracia pesada, precisa de pontos fixos que impedem o drift.

• Uma cadência de check-ins curta e estável (15–30 minutos).
• Um registo simples de decisões (o quê, porquê, quem aprovou, quando).
• Um responsável por integrar mudanças (impacto em prazo, custo, qualidade).

O erro mais comum: confundir coordenação com reunião

Reunião sem preparação é só ruído. Coordenação é chegar com agenda, sair com decisões e manter o rasto. Quando isso não existe, o projeto começa a ser governado por quem fala mais alto, por quem responde mais rápido ou por quem está mais perto do problema naquele dia.

Uma regra prática: se uma reunião termina sem lista de ações, responsáveis e prazos, ela não coordenou nada. Apenas ocupou tempo.

Um método curto para fechar as pontas soltas

O objetivo é reduzir a zona cinzenta. Não é criar documentos intermináveis, é impedir que o projeto viva de suposições. Um modelo simples que funciona bem em equipas pequenas e médias:

1. Mapa de responsabilidades (RACI mínimo): quem executa, quem aprova, quem é consultado e quem é informado - só para as entregas críticas.
2. Fila única de decisões: um local (tool, sheet, doc) onde tudo o que precisa de validação entra, e onde nada “morre” no chat.
3. Gestão de alterações: qualquer mudança relevante entra com três perguntas: o que muda, qual o impacto, quem paga/absorve.

Se isto parecer “demais”, faça apenas a parte das alterações. É aí que os custos escondidos crescem mais rápido.

Exemplos que doem (e que são evitáveis)

• Uma equipa de design altera uma medida; a execução só percebe no local. Resultado: material devolvido e nova encomenda.
• Um desenvolvimento muda uma API; o front “compensa” com remendos. Resultado: bugs difíceis e manutenção cara.
• Um cliente pede “só mais uma coisa”; ninguém estima. Resultado: scope creep e prazo implícito não negociado.

Coordenação de projeto serve para transformar estes momentos em escolhas conscientes, com trade-offs claros.

O que definir no primeiro dia (para não pagar no último)

Há três definições que valem mais do que qualquer ferramenta. São simples, mas têm de ficar explícitas e repetidas.

• O que é sucesso: critérios objetivos (prazo, custo, qualidade, desempenho).
• Quem decide o quê: matriz de decisão, sobretudo em mudanças e prioridades.
• Como se comunica: canal, frequência e formato (e o que não se decide por chat).

Quando isto não está alinhado, a equipa trabalha muito - e entrega pouco. E o “alguém vai pagar” costuma ser o próprio projeto.

Ponto de controlo	O que fixar	Benefício direto
Decisões	registo + responsável	menos ambiguidades
Alterações	impacto + aprovação	menos retrabalho
Entregas	critério de “feito”	menos discussões

Fazer a coordenação sentir-se leve (e não um peso)

A coordenação falha quando vira um papel invisível, feito “entre tarefas”. Funciona quando tem tempo protegido e autoridade clara para fechar decisões. Se o coordenador tem de pedir permissão para tudo, não coordena; apenas transmite mensagens.

O ritmo mais eficaz é o que cabe no dia a dia: poucas rotinas, bem executadas. Um projeto saudável parece menos heroico e mais previsível. E isso, no fim, é o que protege margem, prazo e sanidade.

FAQ:

• Como sei se preciso mesmo de coordenação de projeto? Se há várias equipas/fornecedores, mudanças frequentes ou dependências críticas, precisa. O sinal clássico é o retrabalho recorrente por “mal-entendidos”.
• Coordenação é o mesmo que gestão de projeto? Não necessariamente. Gestão pode incluir orçamento, planeamento e reporting; coordenação foca-se em alinhar interfaces, decisões e responsabilidades no dia a dia.
• O que faço se ninguém tiver tempo para coordenar? Defina um “dono” parcial (20–30% do tempo) e comece por duas rotinas: registo de decisões e processo de alterações. Em muitos casos, isso já corta a maior fatia de desperdício.
• Como lido com lacunas de responsabilidade sem criar conflito? Traga para o processo, não para a pessoa: “quem aprova isto?” “onde está registado?” “qual o impacto?” O objetivo é fechar o circuito, não apontar culpados.