Se ninguém coordena responsabilidades, os atrasos são inevitáveis

A maior parte dos atrasos não nasce de falta de esforço. Nasce quando a coordenação de projeto não define, com rigor, quem decide, quem executa e quem valida - e as lacunas de responsabilidade ficam escondidas até ao dia em que algo falha. Em obra, em produto digital ou numa mudança interna, isso traduz-se sempre no mesmo: tarefas “em espera”, aprovações que ninguém assume e entregas que derrapam sem um culpado claro.

O problema é que, no início, parece tudo gerível. As equipas avançam com boa vontade, improvisam alinhamentos, e confiam que “logo se resolve”. Só que um projeto é uma cadeia: basta um elo sem dono para a data final se tornar uma suposição.

A zona cinzenta onde os prazos começam a morrer

Há um momento típico em qualquer projeto. Uma tarefa fica bloqueada porque falta uma decisão: um detalhe do âmbito, uma assinatura, um fornecedor, um acesso, um esclarecimento do cliente. Toda a gente sabe que “alguém” devia responder, mas ninguém tem autoridade explícita - ou tempo - para o fazer.

Essa zona cinzenta é o terreno fértil das lacunas de responsabilidade. Não são dramáticas, não aparecem num relatório de riscos no primeiro dia, e raramente são intencionais. São simplesmente o resultado de responsabilidades distribuídas por “toda a gente” e, por isso, por ninguém.

Quando uma responsabilidade não tem nome, o prazo passa a ser uma opinião.

Coordenação não é controlar: é desenhar o sistema de decisões

Muita gente confunde coordenação de projeto com microgestão. Na prática, é o contrário: coordenar bem é reduzir fricção, não aumentar. É criar um sistema onde as decisões acontecem depressa, os bloqueios têm dono e a equipa sabe o que fazer sem pedir autorização para tudo.

Num projeto saudável, três coisas ficam claras desde cedo:

• Quem tem a palavra final quando há conflito entre áreas.
• Que entregáveis existem e o que “feito” significa.
• Como se faz escalonamento quando algo emperra (e em quanto tempo).

Sem isto, a equipa trabalha, mas trabalha às cegas. E o esforço, por si só, não compra tempo.

O sinal mais comum: “estamos à espera de resposta”

Se ouve esta frase com frequência, é quase certo que o problema não é técnico. É de governança. “À espera de resposta” costuma significar:

• Ninguém foi oficialmente designado para decidir.
• A pessoa designada não sabe que tem de decidir.
• A decisão depende de duas pessoas que se anulam.
• Falta um critério claro e ninguém quer assumir o risco.

O atraso, nesse caso, não é um evento. É um padrão.

Onde as lacunas de responsabilidade se escondem (até explodirem)

Elas aparecem em pontos previsíveis, mesmo em equipas experientes:

• Interfaces entre equipas: produto vs. engenharia, obra vs. fiscalização, operações vs. compras.
• Mudanças de âmbito: “só mais um ajuste” que não passa por um circuito de aprovação.
• Dependências externas: fornecedores, licenças, acessos, dados do cliente.
• Qualidade e validação: quem testa, quem aceita, quem assina que está pronto.

O mais perigoso é que estas lacunas parecem pequenas no dia-a-dia. Só que acumulam. E quando se acumulam, o cronograma passa a depender de milagres.

Um exemplo curto que acontece em todo o lado

Uma equipa precisa de um novo fluxo no sistema. A engenharia implementa. O negócio diz que “não era bem isto”. O designer acha que falta consistência. O jurídico pede um aviso. Ninguém sabe quem dá o “ok” final para lançar.

O resultado é previsível: a funcionalidade fica tecnicamente pronta, mas operacionalmente bloqueada. O projeto não atrasa porque falta trabalho; atrasa porque falta dono para fechar.

O que um coordenador de projeto eficaz faz logo na primeira semana

Não precisa de grandes ferramentas. Precisa de clareza repetida, documentada e aplicada.

1. Mapeia entregáveis e dependências (não só tarefas): o que depende de quê, e de quem.
2. Define papéis de decisão: quem propõe, quem aprova, quem é consultado, quem é informado.
3. Cria um circuito de escalonamento: quando um bloqueio passa a ser “urgente” e para quem sobe.
4. Fixa cadência: checkpoints curtos e regulares, com decisões registadas.
5. Protege o âmbito: mudanças entram por uma porta, com impacto em prazo e custo visível.

Nada disto elimina imprevistos. Mas impede que o projeto morra lentamente por indecisão.

Um mini-guia prático para fechar o “quem faz o quê”

• Se uma tarefa tem impacto em prazo/custo, tem de ter responsável único.
• Se uma decisão pode bloquear outras, tem de ter prazo de decisão.
• Se há mais de um aprovador, tem de existir ordem e critério (ou vira veto mútuo).

A coordenação não serve para “ter reuniões”. Serve para impedir que o silêncio vire atraso.

Uma verificação rápida: o seu projeto está vulnerável?

Se reconhece dois ou mais destes sinais, as lacunas de responsabilidade já estão a cobrar juros:

• Há tarefas “quase prontas” há semanas.
• As aprovações acontecem por mensagens soltas, sem registo.
• As pessoas usam “eles” para falar do responsável (“eles ainda não responderam”).
• O plano muda, mas ninguém atualiza dependências e impacto.
• O cliente ou a direção só descobre bloqueios quando já é tarde.

A boa notícia é que isto é corrigível. A má notícia é que raramente se corrige sozinho.

O atraso não é inevitável - a ausência de coordenação é que o torna inevitável

Projetos complexos não falham por falta de talento. Falham porque ninguém desenhou, com antecedência, o caminho das decisões e a propriedade dos bloqueios. E quando a propriedade é difusa, a velocidade cai, a frustração sobe e o prazo final vira uma negociação permanente.

Coordenação de projeto é, no fundo, uma forma de respeito: pelo tempo da equipa, pelo dinheiro do cliente e pela realidade de que “toda a gente a tentar ajudar” não substitui “alguém responsável por fechar”.